Veröffentlicht von Prof. Dr. Herbert Einsiedler am 29. Mai 2024

Generationswechsel in Unternehmen

Wie sollte die Nachfolgeregelung eines Unternehmens gesichert sein?

Die Baby-Boomer gehen in Rente

Die bevorstehende Pensionierung der Baby-Boomer-Generation stellt Unternehmen vor vielfältige Herausforderungen. Der Fachkräftemangel ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass weit mehr qualifizierte Beschäftigte in den wohlverdienten Ruhestand gehen, als neue in den Arbeitsmarkt eintreten. Diese Entwicklung kommt nicht überraschend, da sie sich lange abgezeichnet hat. Leider rückten die Konsequenzen dieser demografischen Entwicklung zu spät in den Fokus.

Ein wichtiger Aspekt dabei ist der Mangel an Führungskräften, sowohl bei den Unternehmenseigentümern als auch bei den angestellten Managern. Betrachtet man die Struktur der Unternehmenslandschaft in Deutschland, wird deutlich, dass insbesondere bei Personengesellschaften der Generationswechsel große Bedeutung erlangt hat. Immerhin sind nahezu 60 % der deutschen Unternehmen Einzelunternehmen. Über 12 % der Unternehmen werden in der Rechtsform einer Personengesellschaft geführt. Somit werden etwa 70 % der deutschen Unternehmen von Einzelunternehmern oder als Personengesellschaften geführt. Hinzu kommen noch personen- bzw. familiengeführte Kapitalgesellschaften.

Herausforderungen des Generationswechsels

„Wie gelingt der Wechsel von der Gründer- und Aufbaugeneration zur Generation Z?“ Diese Frage wird häufig gestellt. Generation Z? Sind das nicht die verwöhnten, unkonzentrierten und ohne Smartphone handlungsunfähigen Menschen, die bei der Work-Life-Balance mehr das „Life“ in den Mittelpunkt stellen? Sind diese überhaupt zur Nachfolge geeignet?

Moment mal – sind das nicht Vorurteile? Jede Generation ist anders! Vorbehalte und Vorurteile gegenüber jüngeren Generationen gibt es seit Jahrtausenden. Ein berühmtes Zitat von Sokrates aus dem 4. Jahrhundert vor Christus in Athen lautet:

„Die Jugend liebt heutzutage den Luxus. Sie hat schlechte Manieren, verachtet die Autorität, hat keinen Respekt vor den älteren Leuten und schwatzt, wo sie arbeiten sollte. Die jungen Leute stehen nicht mehr auf, wenn Ältere das Zimmer betreten. Sie widersprechen ihren Eltern, schwadronieren in der Gesellschaft, verschlingen bei Tisch die Süßspeisen, legen die Beine übereinander und tyrannisieren ihre Lehrer.“

Ja, die Nachfolgegeneration ist anders! Sie wurde von ihren Eltern erzogen und ist geprägt von der Zeit, in der sie aufgewachsen ist. Und das ist gut so. Denn die Nachfolger dieser Generation haben die Aufgabe, Unternehmen in die Zukunft zu führen.

Dies kann auch ein Übergang von der Zielvorstellung der Work-Life-Balance hin zu einem Work-Life-Blending sein, einer engeren Verbindung von Berufs- und Privatleben. Dies geschieht durch Remote Work, Digitalisierung und flexible Arbeitszeiten. Für die aus dem Arbeitsleben Ausscheidenden vielleicht ungewohnt, aber ein Arbeitsstil, der die zukünftigen Gegebenheiten berücksichtigt.

Management des Generationswechsels

Die unterschiedlichen Einstellungen im Generationswechsel sind auch ein Wechsel in der Unternehmenskultur, der gemanagt werden muss. Neben dem kulturellen Wechsel spielt der Verlust an Wissen durch das Verlassen der Baby-Boomer eine große Rolle. Dieses Wissen und Können sollte dem Unternehmen über den Wechsel hinaus erhalten bleiben. Dieses Erhalten muss aber Hand in Hand gehen mit der Weiterentwicklung für die Zukunft. Nicht das Festhalten an Altbewährtem sichert die Zukunft, sondern die Entwicklung in Richtung neuer Gegebenheiten. Dies erfordert viel Verständnis, aber auch die Bereitschaft zum Loslassen.

Es ist daher empfehlenswert, eine Strategie für den Generationswechsel in Unternehmen zu entwickeln. Dies gilt nicht nur für den geplanten Generationswechsel, sondern auch für den ungeplanten. Krankheit und Tod von Schlüsselpersonen können Unternehmen in ernsthafte Schwierigkeiten bringen. Die Nachfolgeregelung muss auch für den erzwungenen Generationswechsel geplant werden.

Der Generationswechsel muss gut vorbereitet sein. Das erforderliche Know-how muss den potenziellen Nachfolgern vermittelt werden. Nicht jeder Unternehmer kann seinen Kindern eine kleine Firma zur Bewährung und zum Sammeln von Erfahrung übergeben. Rechtzeitiges In-die-Verantwortung-Bringen ist jedoch unabdingbar für die Vorbereitung auf einen Generationswechsel. Erfahrungen muss man machen, man kann sie sich nicht anlesen oder antrainieren.

Der rechtzeitig erstellte Nachfolgeplan sollte daher mit einem Entwicklungsplan verbunden sein, um die Nachfolger auf ihre Aufgabe vorzubereiten. Im traditionellen Handwerk gehörte zur Entwicklung auch, einige Jahre außerhalb des später zu übernehmenden Unternehmens zu arbeiten, um eine andere Perspektive zu bekommen, andersartige Erfahrungen zu sammeln und sich für Neues zu öffnen. Nachfolgeentwicklung wäre falsch verstanden, wenn sie sich nur auf die Übergabe bestehenden Wissens und Könnens beschränken würde.

Ein wichtiges Element eines geordneten Generationswechsels ist auch die Festlegung, wer dann, wenn es so weit ist, die Entscheidungen trifft. Hierzu gehören auch die Auswahlkriterien, wer welche Position aus welchen Gründen übernimmt.

Die Übergabephase

Die Übergabephase ist der Schlüssel zum erfolgreichen Generationswechsel in Unternehmen. Klare Regeln helfen. Das bedeutet aber auch den Rückzug des oder der bisherigen Positionsinhaber aus dem Tagesgeschäft. Rückzug bedeutet Rückzug. Sich etwas zurücknehmen und laufend in das Tagesgeschäft und die strategischen Entscheidungen einzugreifen, ist kein Rückzug. So ist vorprogrammiert, dass der Generationswechsel nur unzureichend funktioniert. Hierbei kommt es insbesondere auf das Verhalten nach außen, also gegenüber anderen, an. Der Senior oder die Seniorin kann sicher hilfreich sein, den neuen Positionsinhaber oder die Positionsinhaberin zu beraten. Ein solcher Rat gehört aber zwischen zwei Menschen und hat – um produktiv zu sein – unter vier Augen zu erfolgen.

Zukunftsorientierung der neuen Führung

Die Aufgabe der neuen Führung sollte es sein, das Unternehmen fit für die Zukunft zu machen. Ihre Aufgabe ist es nicht, die Vergangenheit zu konservieren. Bewährtes ist zu prüfen und – mitunter modifiziert – weiterzuführen. Die neue Führung hat aber die Aufgabe, das Unternehmen oder die Organisation in die Zukunft zu führen. Hierzu muss sie die Freiheit haben, auch neue Wege bei dem Generationswechsel in Unternehmen zu gehen.