Führungskräfte richtig führen – auf die Vorgesetzten kommt es an
Über Motivation, Engagement, Zufriedenheit und Fluktuation in Unternehmen entscheiden in wesentlichen Teilen Führungskräfte und Vorgesetzte. Die Hälfte der Beschäftigten in Deutschland geht gerne zur Arbeit. Hauptgrund: die Vorgesetzen.
Diese gute Nachricht ergab eine forsa-Umfrage. Für diese wurden 1001 Beschäftigte befragt. Übrigens: weibliche Vorgesetzte schnitten etwas besser in dieser Umfrage ab als ihre männlichen Kollegen.
Doch wo Licht ist, ist auch Schatten. Jeder dritte Beschäftigte denkt über Kündigung nach.
Wieder der Hauptgrund: Richtig. Die Vorgesetzten.
Somit kommt dem Führungsverhalten dieser Personengruppe eine herausragende Bedeutung zu. Aber wer führt die Führungskräfte?
Die Vorgesetzten der Vorgesetzten
Überwiegend nicht im Fokus der Diskussion stehen diejenigen, auf die es ebenfalls ankommt: Die Führungskräfte von Führungskräften. Diese haben ebenfalls einen bedeutenden Anteil. Wenn nicht noch einen größeren.
Ihr Führungsverhalten beeinflusst nicht nur die nächste Führungsebene, es wirkt sich auch direkt auf die Mitarbeiterschaft aus. Für diesen Einfluss gibt es eine Reihe von „Stellschrauben“.
Führungskräfte führen – der richtige Führungsstil
Der Führungsstil wirkt nicht nur unmittelbar auf die Vorgesetzten – sie stellen auch ein Rollenmodell, wie in der Organisation geführt werden soll, dar. Gute Beispiele haben eine positive Wirkung, wiederum schlechte verderben die Führung insgesamt.
Kommunikation von Vorgesetzten an die nächste Führungsebene
Die „Chefs von Chefs“ geben durch ihr Verhalten und ihre Kommunikation den Handlungsspielraum für die nächste Führungsebene vor. Besteht hier ein konsistentes Handeln bestehen positive Effekte. Brüche zwischen verbalen Forderungen und der Sanktionierung von Führungsverhalten haben Irritation und Frustration in der Organisation zur Folge.
Wird Verhalten, das gefordert wird, negativ sanktioniert (z. B. durch Übergehen bei Beförderungen) aber Verhalten belohnt, das nicht den verkündigten Leitlinien entspricht, wird sich das Belohnte durchsetzen: Frustration, mangelndes Engagement und Fluktuation sind vorprogrammiert.
Führungskräfte richtig führen über Symbole, Werte und Kultur
Ist der direkte Kontakt zu Beschäftigten ist eingeschränkt, übernehmen Symbole die Kommunikation. Diese sind in Einklang mit den verkündeten Werten anzuwenden. Hier besteht eine häufige Quelle für Irritationen, falls Verhaltensweisen und Entscheidungen „versehentlich“ oder aus geringer Beachtung falsch gesetzt werden.
Vorgesetzte von Führungskräften sind für die jeweilige Unternehmenskultur verantwortlich. Sie haben sich darum zu kümmern, dass eine produktive Unternehmenskultur entsteht und erhalten bleibt.
Management von Widersprüchen in der Führung
Ein wichtiger Aspekt ist das „Management von Widersprüchen“. Keine Organisation ist in sich frei von Widersprüchen. Aber wie mit diesen umgehen? Der Ausgleich von Widersprüchen und Interessen muss fair und „gerecht“ von statten gehen. Nichts verdirbt die Führungskultur mehr als erlebte Ungerechtigkeit.
Die Auswahl der nächsten Führungsebene – wer bekommt Verantwortung?
Schlussendlich sind die Auswahl und Entwicklung von Führungskräften maßgeblich beeinflussend. Obersten Führungsebnen kommt somit eine Schlüsselrolle zu: Wer erhält in der Organisation Verantwortung für Mitarbeitende?
Sie sind auch dafür verantwortlich, dass diese Verantwortung richtig wahrgenommen und ihr ordentlich nachgekommen wird. Haben Führungskräfte Chefs, die hierauf keinen Fokus haben, nützen auch die besten Führungstrainings wenig. Zurück in der Realität erfolgt ein „Zurück in den bisherigen Zustand“.
Auf die Vorgesetzten kommt es an!
Nicht nur auf jene, die täglich mit den Beschäftigten zu tun haben – sondern gerade besonders auf die, die Führungskräfte führen. Die Hälfte der Beschäftigten gehen gerne zur Arbeit – ein Erfolg von Vorgesetzten und deren Chefs.
Wenn‘s nicht so klappt: Bei der Ursachensuche auch an die Chefs der Vorgesetzten denken. Und natürlich deren Chefs.
Mit freundlichen Grüßen
Ihr Prof. Dr. Herbert Einsiedler
