Veröffentlicht von Prof. Dr. Herbert Einsiedler am 28. März 2022

Fehlentscheidungen

Fehlentscheidungen – und wie man sie vermeiden kann

Es gibt dramatische Fehlentscheidungen in der Politik, aber auch in Unternehmen

„Putin hat sich verkalkuliert“ hört man allenthalben. Es gab aber in der Geschichte eine Vielzahl von Fehlentscheidungen – in der Politik und in Unternehmen.

Ein Angriffskrieg ist völkerrechtswidrig und ein Verbrechen. In Europa galt dieser lange als undenkbar. Auch hier liegt eine dramatische Fehleinschätzung vor.

Hier ist der Frage nachzugehen, wie derartige Fehleinschätzungen vermeidbar werden können.

Eine der ersten Kernfragen für wichtige Entscheidung ist: „Woher wissen wir, dass …“. Die große Falle besteht darin, zu sagen „Wir wissen das alle, und wir leiten daraus xyz ab.“ Frage: Wissen wir das wirklich, oder nehmen wir das nur an?

Die nächste Kernfrage beschäftigt sich damit, ob die angestrebte Lösung das Problem wirklich löst. „Wenn wir dies oder das machen, ist dann das Problem beseitigt?“ Viele Lösungen lösen nur das Symptom, ohne das Problem wirklich zu lösen.

Wichtige Entscheidungen werden von Gruppen, nicht von Einzelnen getroffen. Mitunter hat hierbei ein Einzelner jedoch den dominanten Einfluss. Wie kann man eine Fehlentscheidung vermeiden?

Historischer Rückblick und wann liegt eine Gefahr von Fehlentscheidungen vor?

Eine historische Fehlentscheidung war 1961 die Landung von Exilkubanern auf Kuba in der „Schweinebucht“; Ziel war der Sturz der Regierung in Havanna. Aufgrund einer völligen Fehleinschätzung der Situation war diese gescheiterte Invasion sowohl ein militärisches als auch ein politisches Debakel.

Jetzt ist 1961 lange her – für das Vorgehend bei Entscheidungen hat dies jedoch eine große Bedeutung. J.F. Kennedy ließ im Anschluss den Entscheidungsprozess untersuchen mit dem Ziel, aufzudecken, warum diese Fehlentscheidung getroffen wurde.

Irvin Janis (1972) untersuchte den Entscheidungsprozess und stellte Regeln auf, die Fehlentscheidungen vermeiden sollen.

Die Gefahr von Fehlentscheidungen liegt immer dann vor wenn:

der Zusammenhalt und die Ähnlichkeit in der Gruppe groß sind. Andere Perspektiven kommen nicht mehr zur Geltung, andere Ansichten und Erfahrungen fließen nicht mehr mit ein.
Abschottung nach außen. Die Gruppe nimmt keine Informationen von anderer Stelle mehr zur Kenntnis, da die Kontakte zu anderen verkümmert.
Es existiert ein sehr starker Meinungsführer innerhalb der Entscheidungsgruppe, der andere Meinungen nicht zur Geltung kommen lässt. Hierbei kann es sich auch um eine kleine, starke Gruppe handeln.
Es fehlt die nötige Objektivität von Seiten des Meinungsführers.
Es gibt keine Vorgehensweise oder Prozess zur Entscheidungsfindung oder dieser ist unterentwickelt.

Wie erkennt man nur solche für einen Entscheidungsprozess kritische Situationen?

„Wir sind die Größten!“ Es besteht überschwänglicher Optimismus, Erfolgsgewissheit und das Gefühl der Unfehlbarkeit.
Die Gruppe ist von der Moral der eigenen Entscheidung überzeugt und hat keine Zweifel.
Fehlentscheidungen in der Vergangenheit werden bagatellisiert.
Eventuelle „Abweichler“ und „Zweifler“ werden ausgegrenzt.
Aktivitäten werden unternommen, um die Gruppe vor abweichenden Ansichten von außen zu schützen.
Informationen nach außen werden zensiert, teilweise auch von einer Kerngruppe zur Gesamtgruppe.
Ein hoher Druck zur Einstimmigkeit baut sich auf.

Derartiges Entscheidungsverhalten hat dysfunktionale Konsequenzen:

Es werden nur wenige, wenn nicht gar nur eine Alternative betrachtet. Die Entscheidungen sind „alternativlos“. Möglicherweise besser geeignete Alternativen werden erst gar nicht in die Entscheidung aufgenommen.
Meinungen von Experten und Außenstehenden werden nicht berücksichtigt. Man sucht sich Experten, die die eigene Meinung stützen.
Zur Entscheidungsrichtung konfliktäre Informationen werden ausgeblendet.
Die Gruppenmitglieder bestätigen sich gegenseitig in ihrer Meinung, ohne deren Richtigkeit zu überprüfen.
Alternativ- oder Notfallpläne werden nicht erstellt.

Ist dies aller der Fall, ist eine Entscheidungssituation bestens für eine Fehlentscheidung vorbereitet.

Was kann unternommen werden, um hier zu besseren Entscheidungen zu kommen und diese „Fallen“ zu umgehen.

Für gute Entscheidungen ist eine gute „Opposition“ wichtig. In Entscheidungsprozessen ist ein sogenannter „Avocatus Diaboli!“ zu definieren, dessen Aufgabe es ist, alles zusammenzutragen, was gegen die angestrebte Entscheidung spricht. Das stellt sicher, dass zu allen erfassten Gegenargumenten eine Lösung erarbeitet wird und somit für die Umsetzung der Entscheidung hinderliche Sachverhalte auch bearbeitet werden. Aber Achtung: Dieser Advocatus Diaboli ist jeweils zu bestimmen, aber immer reihum zu besetzen. Sonst entsteht der psychologische Effekt, dass diese für den Prozess wichtige „Gegnerschaft“ personalisiert und der jeweiligen Person zugeschrieben wird.
Ein Entscheidungsteam ist heterogen zusammenzusetzen: Sowohl von den Fachrichtungen, dem Erfahrungshintergrund, von der Ausbildung, dem Alter, dem Geschlecht etc. Dadurch erhält man ein breites Spektrum von Kenntnissen und Erfahrungen, die in den Entscheidungsprozess einfließen.
Die dominante Person, oft die Führungskraft, äußert ihre Meinung nicht sofort, sondern erst am Ende. Dadurch kommen die unterschiedlichen Meinungen „auf den Tisch“. Jeder darf nicht nur sagen, was er denkt; er MUSS sagen, was er denkt.
Die Entscheidungsgruppe auch mal allein lassen! Die dominanten Gruppenmitglieder sind gut beraten, sich auch mal im Sinne einer guten Entscheidung zurückzuziehen.
Das Thema wird zeitweise in unterschiedlichen Teilgruppen behandelt, um die Dominanz einzelner Mitglieder zu reduzieren. Diese Teilgruppen sollen möglichst dieselbe Aufgabe bearbeiten, um dann unterschiedliche Lösungen zu analysieren.
Experten von außen sind mit ihrer Expertise einzubeziehen. Diesen Beratern ist jedoch nicht eine Teilaufgabe zur Ausarbeitung zu übertragen, sondern diese Berater sollen einen echten Rat, unter alternativem Blickwinkel, für die Entscheidungsgruppe ausarbeiten.
Abstimmungen sollen möglichst anonym erfolgen, um den Gruppendruck auszuschalten.
Jedes Gruppenmitglied ist gleichwertig und zu hören! „Dass aber alle zur Beratung zu rufen seien, haben wir deshalb gesagt, weil der Herr oft einem Jüngeren offenbart, was das Bessere ist.“ schreibt schon der Hl. Benedikt um 540 in seinen Ordensregeln. Auch der „Jüngere“ kann über die entscheidende Information verfügen, daher sind alle gleichwertig zu hören.

Diese Regeln dienen dazu, Fehlentscheidungen zu vermeiden. Eine Garantie für richtige Entscheidungen sind sie nicht. Die Glaskugel, mit der man in die Zukunft blicken kann, ist meist nicht vorhanden. Aber der Entscheidungsprozess kann für eine bessere Entscheidung optimiert werden, so manche, oft dramatische Fehlentscheidung ist so vermeidbar.